AIMAG, il risanamento è partito dai lavoratori: “La fiducia ci ha dato coraggio”

Il risanamento di AIMAG non è passato solo dai conti, dalle banche, dai covenant, dagli investimenti e dalla riorganizzazione del management. È passato prima di tutto dalle persone. Dalle lavoratrici e dai lavoratori che, negli anni più difficili, hanno continuato a mandare avanti l’azienda mentre attorno al gruppo crescevano incertezza, tensioni societarie, voci di privatizzazione, difficoltà finanziarie e dubbi sul futuro.

Non a caso la presidente Paola Ruggiero ieri ha aperto la conferenza stampa di presentazioni del risultato della sua presidenza dedicando il bilancio del triennio proprio a loro. “Mi sento di dedicare questa conferenza stampa a tutte le lavoratrici e i lavoratori di AIMAG”, più di 700 persone cheha detto, spiegando che il confronto con i dipendenti è stato “il punto di partenza” anche nei momenti “più bui, più difficili, più stretti”.

Il tema non è retorico. Quando il nuovo corso si è insediato, AIMAG era un’azienda appesantita da problemi finanziari e da un clima di incertezza che rischiava di produrre una conseguenza molto concreta: la perdita di competenze. Perché AIMAG, proprio per la qualità tecnica delle sue professionalità, è un ottimo biglietto da visita sul mercato del lavoro. Le competenze del gruppo sono note ai competitor e, nei momenti di dubbio, le figure migliori possono essere chiamate altrove.

Era questo uno dei rischi più seri: il turnover, la fuga silenziosa delle professionalità, l’idea che chi ogni mattina si alza per andare al lavoro possa iniziare a chiedersi se non sia meglio cercare un’esperienza più stabile, più chiara, più sicura. La presidente lo ha detto con franchezza: in una fase di indecisione e incertezza, chi ha un curriculum AIMAG può essere attratto da altri operatori.

Per questo il primo passaggio è stato ricostruire fiducia. Ruggiero lo ha definito un “trasferimento di fiducia” reciproco: loro con noi, noi con loro. Un patto non scritto, ma decisivo. I lavoratori hanno dato fiducia al nuovo corso, e quella fiducia ha dato coraggio al management. “Il coraggio è di entrambi”, ha spiegato la presidente: dei dipendenti che sono rimasti e del gruppo dirigente che ha scelto di rimettere mano alla macchina aziendale.

Da lì è partita una delle parti meno visibili ma più importanti del risanamento: la trasformazione della gestione del personale. Le risorse umane, in AIMAG, non sono state trattate come una funzione secondaria. Sono rimaste in capo alla presidenza del Consiglio di amministrazione, un elemento che Ruggiero considera significativo anche perché la presidenza è di nomina pubblica. In altre parole: per un’azienda a controllo pubblico, la cura del capitale umano è parte della missione.

Prima, ha spiegato la presidente, le risorse umane erano soprattutto un grande ufficio di amministrazione del personale. Una funzione utile, certo, ma non più sufficiente per un gruppo complesso, con più contratti nazionali applicati, centinaia di dipendenti, una media d’età attorno ai 40 anni e professionalità tecniche da seguire con attenzione, modernità e cura.

La scelta è stata centralizzare la funzione, rendere più efficiente l’amministrazione del personale e liberare energie per attività a maggiore valore aggiunto: formazione, crescita, relazioni industriali, welfare, benessere organizzativo, equilibrio vita-lavoro.

La formazione è diventata uno dei pilastri. Non solo formazione tecnica, ma anche manageriale. Non solo per i giovani, ma per tutte le persone già presenti in azienda. AIMAG ha rivendicato di avere centralizzato anche questo ambito, con l’obiettivo di accompagnare i lavoratori in un percorso di crescita e di tenerli al passo con le nuove trasformazioni, compresa l’intelligenza artificiale.

Un altro tassello riguarda le relazioni industriali. Il gruppo ha valorizzato competenze interne, individuando anche una figura giovane dedicata a questo ambito, e ha costruito il primo accordo integrativo di gruppo. Un passaggio importante, perché non era mai stato fatto un accordo che riguardasse insieme tutti i contratti nazionali e tutte le società del gruppo.

Dentro quell’accordo sono entrati temi molto concreti: smart working, orari di sportello, benessere, equilibrio vita-lavoro. Non come concessioni marginali, ma come fattori di produttività e di crescita culturale. Il ragionamento è chiaro: oggi un’azienda non trattiene le persone soltanto con la retribuzione. Le trattiene se offre prospettive, organizzazione, welfare, percorsi, qualità dell’ambiente di lavoro.

Ruggiero ha citato anche un dato simbolico: nel triennio sono raddoppiate le maternità. Un elemento che, secondo la presidente, racconta il clima interno più di tante dichiarazioni. Significa che le persone si sentono nelle condizioni di andare in maternità, tornare, proseguire un percorso di crescita e sentirsi valorizzate. “Per noi la maternità è un valore”, ha detto.

Anche il servizio pasti è stato ripensato dentro questa logica. AIMAG ha modificato la somministrazione dei pasti, coinvolgendo anche un comitato interno di colleghi nato dal confronto sul benessere e sul clima aziendale. Il costo per l’azienda è più che raddoppiato, ma il management lo considera un investimento. Perché poter mangiare in azienda senza dover uscire, in un’organizzazione complessa, significa anche migliorare qualità del lavoro, equilibrio quotidiano e sicurezza.

Il gruppo ha poi introdotto strumenti per la remunerazione degli obiettivi, per valorizzare i top performer ma anche per “non lasciare indietro nessuno”. L’obiettivo dichiarato è individuare strumenti misurabili, capire chi ha bisogno di essere accompagnato, formato, riportato a bordo. Perché oggi, ha ricordato Ruggiero, trovare figure qualificate è difficile. E quindi il vero tema non è solo assumere: è trattenere.

Il direttore generale Gianluca Valentini lo ha detto in modo netto: “Il vero mestiere del management oggi è mantenere le risorse qualificate che abbiamo”. Una frase che fotografa bene la fase. Il mercato del lavoro è cambiato. Non sono più soltanto le aziende a pubblicare una posizione e attendere candidature. Sono le persone a confrontare le aziende, a valutarne reputazione, bilanci, welfare, possibilità di carriera, smart working, ambiente, prospettive.

La nuova narrazione di AIMAG, secondo il management, aiuta anche su questo. Tre anni fa il gruppo si presentava all’esterno con un’immagine appesantita dall’incertezza. Oggi, invece, i numeri del risanamento, il ritorno agli investimenti e la nuova organizzazione rendono l’azienda più attrattiva anche per giovani laureati, tecnici, impiegati, operativi e manager.

Resta la fatica della collocazione territoriale. AIMAG opera in un’area che, per alcuni profili, può essere meno immediatamente attrattiva rispetto ad altri poli. Ma proprio per questo, ha spiegato il management, bisogna lavorare ancora di più su ciò che l’azienda offre: percorsi di carriera, welfare, equilibrio, formazione, qualità delle relazioni, identità territoriale.

C’è anche il rapporto con le scuole, indicato come un altro segnale positivo. AIMAG registra interesse da parte dei tirocinanti e dei giovani che scelgono il gruppo perché ne percepiscono vitalità e capacità di arricchire il curriculum. Anche questa è una forma di attrattività: non solo trattenere chi c’è, ma costruire un ponte con chi potrà entrare.

Alla fine, il bilancio sui lavoratori è forse uno dei più politici dell’intera conferenza. Perché dice che il risanamento di un’azienda pubblica non si misura solo con il debito che scende o con il margine operativo che cresce. Si misura anche con la capacità di non disperdere competenze, non perdere fiducia, non trasformare l’incertezza societaria in fuga di professionalità.

AIMAG ha attraversato anni complicati. Ma, secondo il racconto del management, li ha attraversati tenendo insieme la squadra. I risultati industriali, ha detto Ruggiero, non sono risultati inerziali: sono il frutto di una scelta strategica, organizzativa e progettuale, ma anche del lavoro quotidiano delle persone.

Il messaggio finale è questo: AIMAG è stata risanata anche perché i lavoratori sono rimasti, hanno creduto nel nuovo corso e hanno continuato a fare funzionare la macchina. Ora la sfida è non disperdere quel capitale. Perché in una multiutility territoriale il patrimonio più importante non sono solo reti, impianti e bilanci. Sono le competenze di chi ogni giorno li tiene in piedi.

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